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陸奇:有一種企業,選對了戰略,卻死于內耗

陸奇 · 2019-12-30 10:43

企業的第二曲線成長不起來,問題往往在兩個方面,一是戰略判斷有誤,二是企業內耗嚴重。

在人類歷史上,存在三大財富創造體系。第一是農業體系。農業體系的核心是通過利用土地和光合作用來創造財富,在這個階段,人所需要的只是簡單的工具,并不需要處理大量的信息。但是限制也很明顯,那就是產量基本取決于土地的大小,產出效率是比較低下的。

第二是工業體系。工業時代是財富創造的第二曲線,它用的是化學能源,采用電力傳輸的方式,大規模的整合了人的技能。為了更好地融入工業社會,我們需要在大學學習專業的技能,然后參與到社會分工中去。本質上說,工業時代依靠的是化石能源和人的技能。

第三是信息與知識體系。從圖中可以看到,在這個時代,財富創造的速度遠遠超過工業時代的增長速度。大家可以回顧一下20年之前全球最大的10家公司,基本上都是石油、汽車企業。而現在,高市值公司基本變成了高科技公司。本質上講,這個時代,創造財富的核心驅動力是通過信息、數字化在信息當中抽取知識,用知識不斷重組人類社會的現有資源,最終實現財富的快速創造。

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正如上面這張圖所顯示的,現在的業務做的不錯,企業也在投入資源開發未來的賽道,這兩個部分都不會出現問題,做的都不錯。恰恰最容易出現問題的是中間那個部分:孵化的未來的業務如何順利畢業?如何真正突破一個賽道?如何讓第二曲線成長起來?

企業的第二曲線成長不起來,問題往往在兩個方面,一是戰略判斷有誤,二是企業內耗嚴重。

在戰略上,一個處在成長期的企業應該如何做呢?

1. 判斷方向

我的第二曲線是朝哪個方向走,判斷的核心是深刻理解市場的趨勢。這其中,要對技術的未來做判斷,對產品的未來做判斷,相對而言,大部分人都是能看到技術的發展趨勢的,困難的是判斷未來的產品形態。

2. 判斷時機

喬布斯曾經說過,判斷未來這件事,每個企業都做的差不多,但這是最困難的。蘋果永遠不是最早做某一個領域產品的,比如它不是第一個做音樂播放器的,不是第一個做手機的,也不是第一個做平板電腦的,但是它時機都找對了。蘋果怎么做到的?

有一個核心的規律可以幫助你做時機判斷,任何一個技術驅動的新產業,它走過的路永遠是這樣一條曲線:它與社會的結構分布、年齡分布、收入分布、心態息息相關,年輕人永遠最開放,而年紀大的人會趨于保守。

因此新產品面世,在早期永遠有那么一些人,只要是新的,不論產品多爛都會去積極嘗試,這群人叫“Technology Enthusiastic”,也就是技術狂熱份子。在他們之后,會有第二撥人來使用產品,他們是“Early Adopters”,這些人是有眼光(Visionary)的人,一般是企業領導者。但是,在這兩撥人之間,有一個巨大的鴻溝。 

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因為任何一個新的技術,其早期使用者都是看周圍的人用不用,我的鄰居、同事、朋友有沒有在用。這個階段對產品推廣而言是最危險的,大部分產品都死在了這個鴻溝里。

那么,什么是好的時機?好的時機就是某個市場、某個產品,已經被足夠的教育過了,這個時候大部分人都出現了購買意愿,但是整個行業競爭很小。如果靠前一些,產品就容易死在鴻溝里;靠后一些,就會進入競爭紅海。

第三,判斷要進入的市場

如果姚明不去打籃球,而是要打乒乓球、排球,恐怕很難讓對手害怕他。那么在商業領域,企業的第二曲線要進入那個新市場、新賽道,要考慮清楚。在這個新領域能否讓用戶、合作伙伴尊重你?他們會不會考慮你的產品?

這里有一個概念,叫fish to pond ratio,意思是你要做池塘里最大的那條魚,這個非常重要。如果你是最大的魚,你的毛利結構就會不一樣,等你把這個池塘的價值吃透,再跳到別的魚塘去,千萬不要做池塘里的小魚。 

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綜合以上我們講的,對于企業而言,賽道第一重要,公司實力第二重要,市場第三重要,執行力并不是最重要的。大部分企業犯的錯誤是:他們認為只要打仗沖得兇就可以,恰恰忽略了對“什么時機進入什么市場”這種大問題判斷。

戰略誤判只是企業無法開啟第二曲線的一個原因,另一個重要原因是企業內耗嚴重。這里有一個四象限管理法,可以幫助企業系統化的來解決這個問題。

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 一般來說,第二曲線往往是企業的領軍者。在四象限模型中,領軍者,即企業的新業務在左邊,這是公司未來的核心所在。第一曲線業務在右邊,它的增長速度已經開始降低,成為了公司的外延而不是未來。

為什么大部分企業都沒有做好新業務?因為它們把大量的資源放在了右上角(老業務)。原來的“軍閥”都是在老業務上的,因此左上角的新業務得不到足夠的資源,這樣下去,第二曲線就死掉了。

然而,很重要的一點是,華爾街的投資者基本只看你的左上角。如果你右邊的業務(老業務)達不到預期,企業的股價會下跌,但是老業務如果超額完成,企業也不會有任何加分。此時一旦企業繼續加碼老業務,繼續投入資源,股價就會一直下跌。所以,想要股價上去,一定要抓住左上角,而且要CEO一把手親自抓,整個公司的獎懲制度也要和新業務聯系起來,只有這樣才能把資源更多的給到第二曲線。

解決內耗問題對企業發展很重要,即便是企業戰略判斷對了,內耗不解決,第二曲線一樣長不出來。

數字化浪潮下,創業成功的最大因素是什么?

從下面這張圖里的變遷,我們可以看到每個時期,哪個職業是能夠最快創造財富的。早期是打獵,后來是挖石油,在上個世紀,大部分職業是在華爾街買賣公司。而從本世紀初到現在,創業才是創造財富最好的職業。 

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數字化進程為創業者帶來了空前的機會,不夸張的說,這是一個歷史性的時機。雖然存在諸多風險,但隨著教育的普及、技術的提高,越來越多的人會投入到創業中去。在創業過程中,創業者面臨的主要挑戰有:結構性挑戰與周期性挑戰。

創業者如何應對結構性挑戰?

為什么叫結構性挑戰?因為創新的起點都是一個想法,然后基于這個想法變成技術或者產品,最后做市場導入。而創業者在這個結構中的每一個層次都會遇到挑戰。

第一是產品的挑戰。現在技術越來越進步,好的想法和發明越來越多,但是每個人每天只有24個小時,每個客戶不可能嘗試很多產品,如何才能快速檢測自己的產品是否適合市場呢?

唯一的解決辦法就是快速迭代。有一個想法之后,找到最快的方法測試市場反饋;一個發明,在沒有開發好技術之前就要測試市場反饋。永遠用最低價、最快的方式得到市場反饋。這種結構化的挑戰,是由創新的本質帶來的,快速迭代是唯一的解決方式。

第二是產品市場匹配(Product Market Fit,簡稱PMF)的挑戰。還是要跨越鴻溝,在企業跨越這條鴻溝之前,在找到自己的PMF之前,是沒有辦法養活自己的,這個時候只能依靠融資。但是一旦找到,產品就開始供不應求,同時競爭也開始大量出現。 

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這里可以推薦一本書《跨越鴻溝》,分析了很多技巧和方法,讓每一個創業公司都可以有效地跨越鴻溝,實現高速增長。

創業者如何應對周期性挑戰?

首先企業要明白,只有活得久,才能抓住更大的商業機會。現在處在資本寒冬,每個創業者必須要務實、要花足夠的精力提高自己的融資能力,在適當的時候也要考慮通過造血或者其他資源活下去。

美國有一個很有名的投資者,叫格羅斯(Bill Gross),他做過一個數據統計,結論是創業成功最大的因素是時機。這給我們創業者的啟示是,屬于你的機會不要放棄,即便是遭遇周期性挑戰,該沖的時候還是要沖,不要過于保守。

AI行業未來的創業機會在哪里?

當前有很多創業者在AI領域,那這個領域未來的機會在哪里呢?或者說,AI的商業化落地可能是怎樣的?

在我看來,有兩個方向,一是智能移動,也就是無人駕駛和機器人技術。另一個是智能空間。前者非常好理解,關于智能空間可以多做一些介紹。

舉個例子,根據統計,在美國的醫院,病人發生感染的一大原因是護士忘了洗手。這是一個很簡單的原因,但是真的很難解決,因為不可能讓一個專門的人24小時盯著護士有沒有洗手。但是一個完全智能化、數據化的醫院,可以對每一個環節進行檢測、管控,從而解決這個難題。

再說一個老年公寓的例子。大家都知道,老年人死亡一個很重要的誘發因素就是跌倒,而引發跌倒的一個重要原因是夜晚他們要起來開燈,找開關的過程中發生了事故。但是如果在一個智能空間里,可以檢測到老人要起床,然后自動開啟照明,從而解決這個問題。

這種智能化的應用可以窮舉很多很多,比如帶有傳感器的人體工程學座椅,幫助上班族矯正坐姿,緩解腰椎病和頸椎病,或者數字化的工位,幫助你提高工作效率,提醒你要及時休息,為你營造一個好的工作環境,所有這一切都是智能空間。我認為這大概需要40年左右的時間逐步建立起來,這其中蘊藏了很多的創業機會。

(文章來源:混沌大學   作者:陸奇-奇績創壇創始人)

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